2025年了，蛇年了，是不是做餐飲做食品就好了？這是很多人過年期間討論的話題調(diào)味料。這個答案我們不知道，不能妄下判斷，但是我們可以把未來想象的更艱巨一些，就像一樣經(jīng)濟持續(xù)低迷，迎來“消失的30年”，那我們的企業(yè)要考慮如何穿越周期呢？本文就給大家分享食品巨頭味之素的案例。
味之素：是隱形冠軍調(diào)味料，也是研發(fā)狂魔
1909年，味之素創(chuàng)始人、化學家池田菊苗從海帶湯中提取出鮮味物質(zhì)“谷氨酸鈉”（味精），現(xiàn)代調(diào)味品工業(yè)自此奠基調(diào)味料。不過，這家公司的足跡早已不限于此，而是從調(diào)味品拓展到了預制菜乃至電子絕緣物質(zhì)ABF（味之素堆積膜）。從味精到ABF，看似不相關的兩大性產(chǎn)品，統(tǒng)一在“以氨基酸為核心，致力于為人類創(chuàng)造美好生活”的理念下，支撐起目前每年約600億元人民幣的營收及約1350億元人民幣的市值。
即使是這樣的“優(yōu)等生”，在90年代經(jīng)濟下行時依然無法獨善其身調(diào)味料。泡沫破裂后，味之素收入增長趨于停滯，經(jīng)營利潤率自1988年起更是連續(xù)五年下滑，產(chǎn)能利用率跌破50%。究其原因，除經(jīng)濟衰退外，更有深層的消費結構性變遷——人口老齡化帶來的健康需求，經(jīng)濟停滯帶來的性價比需求，以及家庭小型化帶來的便捷需求。
圖2：味之素1988-2023年財務數(shù)據(jù)
資料來源：味之素年報調(diào)味料，日經(jīng)數(shù)據(jù)庫，科爾尼
內(nèi)外交困之下調(diào)味料，味之素在1994-2004年間采取了三大戰(zhàn)略，成功扭轉局面：
重構：轉移過剩產(chǎn)能，由海外工廠以更低成本供應本土，本土則進行產(chǎn)能升級調(diào)味料。
創(chuàng)新：重金投入基礎研發(fā)，修煉“內(nèi)功”，從基礎研發(fā)中衍生新業(yè)務成為第二增長曲線調(diào)味料。
出海：加大投入歐美等成熟市場，重點布局東南亞，并深度定制調(diào)味料。
企業(yè)轉型是復雜的系統(tǒng)工程，需要持續(xù)的資金投入，因此需要首先進行產(chǎn)能重構，以獲得變革的“源頭活水”調(diào)味料。90年代，味之素在一度擁有32個區(qū)域小工廠，產(chǎn)能過剩，成本攀升。味之素很快將目光投向了當時正快速增長的，從1995年起開始設廠，將味精、雞精等低附加值的生產(chǎn)轉移。市場司空見慣的味精、雞精，在彼時的尚屬新鮮事物。成熟的產(chǎn)線設備與先進的日式生產(chǎn)理念，又使產(chǎn)品具有極大成本優(yōu)勢。
餐飲見聞研學走進味之素工廠
的工廠也并未簡單關閉，而是逐步整合為三大工廠群，并將生產(chǎn)重心轉移至高附加值的創(chuàng)新產(chǎn)品，例如料理包、速溶味增湯等調(diào)味料。這一套產(chǎn)能重構組合拳，使其不僅僅成功穿越周期、并顯著提升財務表現(xiàn)：1990年代不足50%的產(chǎn)能利用率，在2000年代超過90%。
經(jīng)營利潤率自1990年的4.4%提升至2005年的6.6%，凈利率則從1990年的2.6%增加到2005年的4.2%調(diào)味料。
味之素的果決調(diào)整并非孤例，產(chǎn)能重構是食飲企業(yè)在轉型時常用的處理方式——例如，朝日啤酒1990年起的20年間陸續(xù)關閉了東京等地超過10家的工廠；明治乳業(yè)在經(jīng)歷連續(xù)4年的利潤下滑后，也進行了產(chǎn)能整合；森永、雪印、東洋水產(chǎn)、普利瑪?shù)染揞^也由于需求不足，大刀闊斧地收縮產(chǎn)線，進行“壯士斷腕”調(diào)味料。
需要強調(diào)的是，果斷的產(chǎn)能重構在傾向于終身雇用制的文化下并非易事，但是否痛下決心壯士斷腕，也成為是否能夠在經(jīng)濟下行情況下生存的關鍵調(diào)味料。
味之素產(chǎn)品
成本端的優(yōu)化，使味之素獲得了實施轉型戰(zhàn)略的利潤空間，在充沛現(xiàn)金支持下，味之素加速了大刀闊斧的創(chuàng)新調(diào)味料。究其原因，單靠產(chǎn)能端的轉移與整合并不足以應對1990年代的復雜形勢，消費端的結構性變化還需要企業(yè)有足夠的產(chǎn)品力支撐。
人口老齡化與女性工作比例上升是這一時期的主要特征，前者帶來的消費趨勢變化不難推斷：人們更加關注食品健康，特的功能性食品與“藥妝”也在這一時期興起；后者對消費市場的影響，則更為重大調(diào)味料。傳統(tǒng)女性鮮少參與社會勞動，更多承擔“家庭角”。但是，當家庭中的女性外出參與勞動，烹飪時間大大減少，又伴隨著冰箱與微波爐的普及，速凍預制食品的大時代由此開始。
因應形勢，1972年味之素便推出了首款速凍餃子調(diào)味料。針對日式火鍋與叉燒，味之素也率先推出了“有手就行”的料理塊Nabe Cube與方便叉燒SteamMe，三款產(chǎn)品均在各自賽道維持了領先地位。這都是基于繁榮年代的科研積累。更重要的是，強勁的研發(fā)團隊也為味之素得以從簡單的食品進軍高附加值的健康食品提供了有力保障。除了提供Vital Pro等氨基酸食品與飲料外，味之素還將產(chǎn)品向化妝品、醫(yī)美等領域延申，并占據(jù)了全球40%的食品與制藥用氨基酸市場。進入新世紀，更是通過自研與收購并行的方式進入CDMO等醫(yī)療領域，進一步加碼醫(yī)療健康賽道。
味之素產(chǎn)品
除產(chǎn)能重構與產(chǎn)品創(chuàng)新外，味之素也一直以出海為重要戰(zhàn)略調(diào)味料。與自帶“制造”“高科技”光環(huán)的家電或汽車企業(yè)不同，其出海打法因地制宜，在深度定制產(chǎn)品與渠道，在歐美則選擇并購。其策略是集中優(yōu)勢資源，維持每個品類的頭部地位：味精在印尼、菲律賓、越南，風味調(diào)味料在泰國、印尼，即飲咖啡在泰國均為細分品類第一。高度聚焦的戰(zhàn)略，既提高了資源利用效率，又在細分品類樹立了品牌心智。
渠道上，它采取了符合東南亞國情的“走訪銷售”形式，銷售人員定期游走在各類自由市場與小型零售店，推銷新品，優(yōu)化老品陳列調(diào)味料。相較于聯(lián)合利華等歐美品牌重金投入營銷，卻很少下沉到零售網(wǎng)點的策略，味之素深入毛細血管末端，無疑更適合東南亞。元氣森林近年于印尼的成功也與味之素遙相呼應：前者從小便利店入手，至今已覆蓋3萬余個印尼零售網(wǎng)點。在歐美市場，味之素則選擇于2014年收購最大的冷凍食品廠商溫莎，借助其現(xiàn)有渠道擴張。此后10年，北美營收年化增長從5.3%增至9.7%。
通過產(chǎn)能重構、重注創(chuàng)新與出海，味之素安然度過日股危機、金融危機、次貸危機等黑天鵝，成功建立橫跨全球、多元經(jīng)營的長青基業(yè)調(diào)味料。如今，味之素歷史最為悠久的川崎工廠群，不僅依舊是當?shù)禺a(chǎn)業(yè)的重要支柱，更成為了工商業(yè)界競相“朝圣”的目的地。
餐飲見聞研學走進味之素工廠
，味之素的做法對你有參考嗎？如果你也是一位企業(yè)經(jīng)營者，也想在經(jīng)濟下行周期中帶領企業(yè)實現(xiàn)涅槃重生，可以考慮隨我們一起加入2025年的研學，我們將走進的百年企業(yè)，探尋他們的經(jīng)營之道調(diào)味料。詳詢梅老師18010344505