在調(diào)味品行業(yè)的分銷鏈路中，二批商始終是“讓廠家又愛又恨”的角調(diào)味品 。憑借輕資產(chǎn)運營、強客情關(guān)系和靈活配送的優(yōu)勢，他們像毛細(xì)血管般滲透進全國600多萬家夫妻店、餐飲后廚和鄉(xiāng)鎮(zhèn)小賣部。憑借一輛三輪車、幾間小庫房和幾十年攢下的熟客關(guān)系，完成了品牌商和經(jīng)銷商難以企及的下沉覆蓋。但這些“編外玩家”也讓廠家頭疼，因其獨立個體屬性，廠家難以直接管控，竄貨、價格等問題頻發(fā)。如何讓這批“自由人”主動融入廠家的營銷體系？

一、二批商管理的三大痛點：為什么傳統(tǒng)手段失效調(diào)味品 ？

過去廠家依賴“價格管控+罰款威懾”，但在二批商生態(tài)中完全失靈，根源在于三大矛盾：（一）身份屬性矛盾二批商與廠家之間不存在直接合同關(guān)系，既不是授權(quán)經(jīng)銷商，也不是戰(zhàn)略合作伙伴，而是以“低買高賣”為核心的獨立運營者調(diào)味品 。這意味著傳統(tǒng)經(jīng)銷商管理體系中的KPI考核、季度返利、區(qū)域保護等政策，對二批商完全失效。他們無需承擔(dān)廠家的銷量指標(biāo)，也不受合同條款的約束，一旦發(fā)現(xiàn)跨區(qū)域竄貨有利可圖，便會繞過正規(guī)渠道低價拋貨,竄貨、低價傾銷等行為頻發(fā)。（二）利益驅(qū)動矛盾二批商的盈利模式建立在“高頻次、小批量、快周轉(zhuǎn)”之上，其資金鏈依賴即時現(xiàn)金回流——今日進貨、明日賣出、現(xiàn)款結(jié)算，是典型的“當(dāng)天見利”經(jīng)營邏輯。而廠家傳統(tǒng)的“季度返利”“年度積分”等激勵政策，回報周期長、兌現(xiàn)流程復(fù)雜，難以匹配二批商的即使收益需求。二來，二批商通?？慷嗥放平M合盈利，如“大品牌引流（如海天、雀巢）+小品牌賺毛利（如地方調(diào)味料）”，對單一品牌的忠誠度極低。若廠家促銷資源無法轉(zhuǎn)化為即時現(xiàn)金，二批商很可能將其折算成價格優(yōu)勢，通過低價甩賣快速。（三）數(shù)據(jù)斷層矛盾由于缺乏系統(tǒng)連接，廠家對二批商的庫存、流向、終端覆蓋等關(guān)鍵數(shù)據(jù)一無所知，導(dǎo)致促銷資源錯配（如某區(qū)域貨量積壓卻持續(xù)補貨）渠道堵塞，卻因為數(shù)據(jù)滯后無法及時調(diào)整。而像竄貨這類問題往往也是在終端低價現(xiàn)象爆發(fā)后才被察覺，此時違規(guī)貨物已流通3-6個月，廠家追溯源頭、追責(zé)處罰的難度極大。二、撬動二批商的核心策略：以“掃碼分潤”構(gòu)建利益共同體

二批商的價值與風(fēng)險并存，廠商既需要其下沉能力，又必須解決失控問題調(diào)味品 。傳統(tǒng)“強管控”模式（如罰款、斷貨）易引發(fā)對抗，因此廠商想要管理二批商，或者將之納入自己的營銷活動鏈路之中，就需要以營銷的思維，從利益為導(dǎo)向，吸引其掃碼主動參與進來。第一層：即時現(xiàn)金刺激，降低參與門檻調(diào)味品行業(yè)毛利空間有限，所以需要設(shè)計低門檻、高頻次、可持續(xù)的激勵政策。例如“掃箱碼領(lǐng)紅包”活動，二批商在進貨時掃描箱碼即可獲得活動獎勵（現(xiàn)金紅包、積分等），這直接提升了他們的進貨積極性。同時，通過掃碼箱碼的動作，將該箱貨物與二批商進行綁定，初步解決了廠家與二批商之間的數(shù)據(jù)斷層問題，為后續(xù)的渠道管理奠定了基礎(chǔ)。

此外，還可以設(shè)定階梯獎勵機制，根據(jù)掃碼量設(shè)置返利梯度，量越大，賺越多，這樣能激發(fā)二批商“沖量”的動力調(diào)味品 。而且掃碼獎勵實時到賬，讓二批商能夠及時看到自己的收益，從而增強參與活動的積極性。 第二層：綁定終端動銷，形成正向循環(huán)通過BbC關(guān)聯(lián)返利機制做到“消費者掃碼，二批商分潤”。當(dāng)消費者掃描產(chǎn)品瓶碼后，系統(tǒng)自動向?qū)?yīng)的二批商返利（如每瓶0.2元）。這一舉措將二批商的收益與終端動銷直接掛鉤，倒逼其主動維護終端客情、協(xié)助鋪貨，從而促進產(chǎn)品的銷售。

同時，廠家通過箱碼掃碼數(shù)據(jù)，可以實時掌握二批商的庫存周轉(zhuǎn)情況，精準(zhǔn)識別滯銷區(qū)域并指導(dǎo)其補貨調(diào)味品 。例如，若某二批商連續(xù)3個月未觸發(fā)終端掃碼返利，系統(tǒng)自動將預(yù)警并建議調(diào)整供貨策略。這不僅幫助二批商降低了斷貨風(fēng)險，還讓廠家首次獲得了渠道中游的庫存動態(tài)數(shù)據(jù)，為供應(yīng)鏈優(yōu)化提供了有力依據(jù)。

第三層：長期價值綁定，構(gòu)建共生關(guān)系積分體系是實現(xiàn)長期價值綁定的重要手段調(diào)味品 。每進貨一箱可獲一定積分，積分可兌換實物獎勵（如配送電動車補貼）或服務(wù)支持（如倉儲管理培訓(xùn)）。相較于即時紅包，積分更側(cè)重長期價值。例如，累積1000積分可兌換價值200元的配送設(shè)備，引導(dǎo)二批商從“單次交易”轉(zhuǎn)向“持續(xù)合作”，從而構(gòu)建起廠商與二批商之間的共生關(guān)系。 三、實施關(guān)鍵：從“試點破冰”到“生態(tài)共建”（一）選品策略：先大單品，后全品類優(yōu)先選擇流通性強、復(fù)購率高的大單品，比如醬油、雞精等作為試點產(chǎn)品。這類產(chǎn)品進貨頻次高，二批商操作起來比較熟悉，容易形成穩(wěn)定的掃碼習(xí)慣。而且大單品市場認(rèn)知度高，消費者對其需求穩(wěn)定，二批商推廣時阻力較小。配合掃碼獎勵后，他們的進貨意愿會進一步提升，這就能為后續(xù)全品類推廣奠定良好基礎(chǔ)。（二）即時收益：讓二批商“看得見、算得清”要弱化“管控”的標(biāo)簽，重點強調(diào)掃碼能。收益要做到實時到賬，給二批商直觀的感受。比如，把返利規(guī)則簡化為“掃一箱賺0.5元，終端賣一瓶再賺0.2元”，讓二批商在短短5秒內(nèi)就能算出自己的收益，大大降低他們參與活動的心理門檻。在掃碼頁面，要直接顯示“本次到賬XX元”，同時附上本月累計收益，這種透明化設(shè)計能夠快速建立二批商對活動的信任。讓他們清楚地看到掃碼帶來的實際價值，減少對活動存在“”的顧慮。（三）強化數(shù)據(jù)驅(qū)動的渠道運營建立二批商畫像：通過收集二批商的進貨數(shù)據(jù)、掃碼數(shù)據(jù)、銷售區(qū)域等多維度信息，通過對收集數(shù)據(jù)的清洗分析，利用DCRM系統(tǒng)對二批商進行精準(zhǔn)畫像，了解他們的經(jīng)營特點和需求。

分層激勵：根據(jù)二批商畫像，制定差異化的激勵政策，滿足不同類型二批商的需求調(diào)味品 。比如，對于進貨量大、掃碼積極的優(yōu)質(zhì)二批商，給予更高的返利或者更多的資源支持；對于新加入的二批商，提供一些基礎(chǔ)的培訓(xùn)和扶持。

預(yù)警與糾偏機制：通過系統(tǒng)自動監(jiān)測異常掃碼行為，像同一碼多次掃碼、跨區(qū)域掃碼等，及時發(fā)現(xiàn)并干預(yù)竄貨風(fēng)險調(diào)味品 。一旦發(fā)現(xiàn)異常，系統(tǒng)立即發(fā)出預(yù)警，廠家可以迅速采取措施，比如暫停該二批商的部分業(yè)務(wù)，進行調(diào)查核實，確保市場秩序穩(wěn)定。

四、案例：雀巢美極雀巢美極面向二批商推出了“碼上爆紅包，進貨贏888元”的掃碼營銷活動，針對雀巢認(rèn)證二批商（受邀制）開展，旨在激勵二批商進貨并帶動其市場開拓積極性調(diào)味品 ?；顒赢a(chǎn)品為鮮味汁800ml裝，采用箱外賦碼形式。具體玩法豐富多樣：

一是開箱紅包，每箱掃碼必中0.5元紅包，讓二批商進貨即享即時收益；二是逢10加贈紅包，掃描滿10箱箱外碼，額外獲得1元加贈紅包，鼓勵二批商增加進貨量；三是聯(lián)機返利獎，除了面向二批商的箱碼活動以外，同時瓶身賦碼，以100%中獎策略激勵終端關(guān)鍵人（門店/廚師）進行掃碼調(diào)味品 。當(dāng)箱內(nèi)瓶裝產(chǎn)品售出并被終端用戶掃描后，解鎖返利紅包，將二批商收益與終端動銷緊密綁定。

同樣都是箱碼紅包，但是與大家相對熟悉的終端門店的開箱有禮活動相比還是有一定的區(qū)別調(diào)味品 。門店因為要開箱商家售賣，所以二維碼可以采用箱內(nèi)碼，防止中間環(huán)節(jié)掃。但是因為二批商的特殊性，沒有開箱的動作，所以此次活動的箱碼為箱外碼。為了防止貨物中轉(zhuǎn)途中被非目標(biāo)對象掃掉，此次采取邀請制，只有與品牌銷售聯(lián)系被邀請的二批商才可以掃碼獲得獎勵。

此次活動通過“掃碼雙重獎”激勵二批商積極進貨，同時以“終端掃碼，批發(fā)商獲返利紅包”的機制，充分調(diào)動批發(fā)商開拓市場的主動性，有效促進產(chǎn)品在渠道中的流通與動銷，強化了品牌與二批商之間的合作關(guān)系，助力產(chǎn)品下沉市場滲透調(diào)味品 。五、總結(jié) 二批商的存在，本質(zhì)是市場效率的選擇——他們用最低的成本解決了調(diào)味品下沉的難題。廠家與其想著怎么“消滅”他們，不如想想怎么用好他們。美極的經(jīng)驗證明，只要把利益鏈條設(shè)計好，讓二批商在掃碼中“即時獲利、長期受益”，他們完全可以從“搗亂的”變成“幫忙的”。搞定這批“自由人”的關(guān)鍵，不是靠管控，而是用“掃碼分潤”的利益鏈把他們“請”進體系里。用看得見的利益換配合，用摸得著的數(shù)據(jù)換信任。當(dāng)二批商發(fā)現(xiàn)，跟著廠家掃碼賺的錢比竄貨更穩(wěn)、更久，甚至還能拿到資源支持，誰還愿意去做“麻煩制造者”？畢竟在生意場上，沒有人會拒絕一個“有錢一起賺、有難一起扛”的合作伙伴。

關(guān)于米多

米多公司成立于2014年，是國內(nèi)領(lǐng)先的營銷數(shù)字化整體解決方案提供商，在營銷領(lǐng)域致力于以企業(yè)業(yè)務(wù)能力（EBC）為核心，構(gòu)建基于“立體連接、數(shù)據(jù)共通、流量共享、全景共鳴、全域賦能、全鏈共贏”的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)營銷服務(wù)平臺，賦能企業(yè)通過“網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”和“數(shù)據(jù)智能”雙螺旋引擎，用數(shù)字化驅(qū)動業(yè)務(wù)增長調(diào)味品 。累計服務(wù)酒類行業(yè)、快消行業(yè)、日化家清行業(yè)、化工建材行業(yè)、茶葉行業(yè)等品牌類企業(yè)逾3000家，包括茅臺、可口可樂、寶潔、高露潔、維達(dá)、立白、雪花啤酒、勁牌、綠箭、嘉士伯、美涂士、華新等。

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